Konzernstrategie und Konzernsteuerung

Wettbewerbsstärken und Konzernstrategie

Die Größe und Qualität unseres Wohnimmobilien-Portfolios, die Konzentration auf Kern- und Wachstumsregionen sowie die Qualität des Managements und der Mitarbeiter sichern uns eine gute Marktposition. Einerseits wird ein nachhaltiger Wertzuwachs aus den bestehenden Wohnimmobilien- Portfolios erzielt. Andererseits wollen wir durch selektive Zukäufe unseren Bestand vergrößern.

Zu den Wettbewerbsvorteilen der Deutsche Wohnen zählen:

  • Mietertragsstarkes und attraktives Bestandsportfolio in zwei wachstumsstarken Kernregionen in Deutschland: Berlin und Frankfurt/Rhein-Main
  • Kompetenz, Erfahrung und Marktkenntnisse des Managementteams und der Mitarbeiter
  • Zugang zu den verschiedenen potenziellen Verkäufern von Wohnimmobilien und neuen Immobilienportfolios
  • Integrationskompetenz und Skalierbarkeit der Unternehmensplattform
  • Realisierung von Mietertragssteigerungen durch ein strategisches Asset- und Portfoliomanagement

Nach der Übernahme der GEHAG Gruppe folgte eine umfassende Phase der Restrukturierung, in deren Rahmen wir eine wettbewerbsfähige und skalierbare Plattform aufgebaut haben. Darüber hinaus konnten wir die Verschuldung des Konzerns wesentlich reduzieren.

Im nächsten Schritt wird das Thema Wachstum und Wertsteigerung im Vordergrund stehen. Die Deutsche Wohnen versteht sich als aktiver Manager von Wohnungen im mittleren Preissegment an wirtschaftlich attraktiven Standorten, die über ein überdurchschnittliches Steigerungspotenzial der Ist-Mieten verfügen. Unsere Geschäftsstrategie zielt darauf ab, dieses Potenzial zu heben und damit den Unternehmenswert zu steigern. So erhöhen wir die Ist-Mieten im Rahmen von Mietspiegelanpassungen, Neuvermietungen zu Marktmieten oder durch gezielte Modernisierungsmaßnahmen im Kernbestand. Die Umsetzung dieser Strategie wird maßgeblich durch die Portfoliostruktur (Lage, Zustand, Anteil preisfreier Bestand, Baujahr etc.) und die daraus abgeleiteten Handlungsmaximen bestimmt.

Dabei setzen wir auf:

  • Fokussierung auf die Wohnungsbewirtschaftung eigener Bestände in Wachstumsregionen in Deutschland
  • Nutzung von Steigerungspotenzial der Ist-Mieten und Leerstandsreduzierung im Kernbestand
  • Wachstum durch gezielte Akquisitionen
  • Wertorientierter Einzelverkauf und Portfoliobereinigung
  • Optimierung der Finanzierungsstruktur insbesondere durch Reduzierung der Finanzverbindlichkeiten

Daneben überprüfen wir kontinuierlich unsere Prozess- und Kostenstruktur, um die Rentabilität zu steigern.

Konzernsteuerung

Oberstes Unternehmensziel der Deutsche Wohnen ist es, den Shareholder Value zu optimieren und einen starken Cashflow zu erwirtschaften. Dementsprechend ist das zentrale Planungs- und Steuerungssystem des Unternehmens aufgebaut und ausgerichtet.

Die Konzernsteuerung erfolgt unter Berücksichtigung der jeweiligen Besonderheiten unserer Segmente. Im Segment Wohnungsbewirtschaftung sind die Entwicklungen der m2-Miete und des Leerstands, differenziert nach definierten Portfolios und/oder Regionen, Steuerungsgrößen für das Management. Hierzu gehören auch Umfang und Ergebnis der Neuvermietung sowie die Entwicklung der mit der Vermietung im Zusammenhang stehenden Kosten wie Instandhaltungs-, Vermietungsmarketing- und Betriebskosten sowie Mietausfälle. Alle Parameter werden wöchentlich bzw. monatlich ausgewertet und gegenüber detaillierten Budgetansätzen verprobt. Hieraus lassen sich Maßnahmen ableiten bzw. Strategien entwickeln, die Mieterhöhungspotenziale bei kontrollierter Aufwandsentwicklung heben und so die operativen Ergebnisse stetig verbessern. Dieses etablierte System ermöglicht es, Immobilienbestände mit geringeren Entwicklungspotenzialen für Verkäufe zu identifizieren, aber auch kurzfristig Potenziale für das Unternehmen aus Portfoliozukäufen zu bestimmen.

Im Segment Verkauf steuern wir über die Anzahl der zu veräußernden Einheiten, über Verkaufspreise pro m2 und die Marge als Differenz zwischen Buchwert und Verkaufspreis. Dabei werden die ermittelten Werte mit den Planzahlen abgeglichen.

Im Rahmen eines regelmäßigen Reportings berichtet das Portfoliomanagement dem Vorstand über die Entwicklung der wesentlichen Kenngrößen im Vergleich zum Planwert, aufgeteilt nach Standorten bzw. Tochtergesellschaften.

Die weiteren operativen Aufwendungen wie Personal- und Sachkosten und die nicht operativen Größen wie Finanzaufwendungen und Steuern sind ebenfalls Bestandteil des zentralen Planungsund Steuerungssystems sowie des monatlichen Berichts an den Vorstand. Auch hier wird die laufende Entwicklung aufgezeigt und den Planwerten gegenübergestellt.

Den Finanzaufwendungen kommt eine erhebliche Bedeutung zu, da diese wesentlichen Einfluss auf das Konzernergebnis und die Cashflow-Entwicklung haben. Die Steuerung der Finanzaufwendungen obliegt dem Bereich Treasury innerhalb der Holding. Dieser ist direkt dem Vorstand unterstellt. Ein aktives und laufendes Management der Darlehensverbindlichkeiten, verbunden mit einer ständigen Marktüberwachung, ermöglicht eine kontinuierliche Optimierung des Finanzergebnisses. Die liquiden Mittel werden im roulierenden 18-Monats-Rhythmus geplant und täglich disponiert und kontrolliert.

Im Segment Pflege und Betreutes Wohnen generieren wir internes Wachstum vor allem durch Mietsteigerung und Leerstandsreduktion bzw. Neuvermietung (im Bereich der Residenzen/Betreutes Wohnen) sowie durch Pflegesatz- und Belegungssteigerungen (im Bereich der vollstationären Pflegeeinrichtungen). Mieten und Pflegeentgelte liegen in allen KATHARINENHOF®- Einrichtungen im oberen Drittel des jeweils regionalen Marktdurchschnitts. Die Berichterstattung erfolgt hier ebenfalls monatlich an den Vorstand.

Um den durch die operative Geschäftstätigkeit erzielten Cashflow zu messen und mit dem Plan abzugleichen, verwenden wir als Kenngröße das bereinigte Ergebnis vor Steuern (EBT) und den Funds from Operations (FFO). Dabei stellt das Konzern-EBT den Ausgangswert zur Ermittlung des FFO dar, das um nicht liquiditätswirksame Finanzaufwendungen bzw. -erträge und Steueraufwendungen bzw. -erträge ergänzt oder reduziert wird.

Mit Hilfe des regelmäßigen Reportings können Vorstand und Fachabteilungen die wirtschaftliche Entwicklung des Konzerns zeitnah bewerten und mit den Vormonats-, Vorjahres- und Planwerten vergleichen. Außerdem wird so die voraussichtliche Entwicklung anhand eines fortgeschriebenen Forecast ermittelt. Chancen, aber auch negative Entwicklungen können so kurzfristig identifiziert und Maßnahmen zur Nutzung bzw. zur Gegensteuerung abgeleitet werden.

Nachhaltigkeit

Vor dem Hintergrund einer nachhaltigen Geschäftspolitik engagiert sich die Deutsche Wohnen auf diversen Ebenen: in sozialen Projekten in den Quartieren, im kulturellen Bereich für das Erbe Bruno Tauts und mit ökologischen Maßnahmen im Bestand.

Im Rahmen unseres Engagements fördern wir soziale Initiativen und Projekte in unseren Beständen. Mit unserer Unterstützung eröffnete beispielsweise der Malteser Hilfsdienst ein Nachbarschaftszentrum in der Berliner Gropiusstadt. Für die Kindertagesstätte „Kiddies Daycare“ haben wir in der Waldsiedlung Berlin-Zehlendorf ein Gewerbeobjekt umfassend modernisiert und kindgerecht umgebaut. Mit diesen Maßnahmen möchten wir dazu beitragen, das Wohnumfeld für unsere Mieter attraktiver zu gestalten.

Unsere kulturellen Wurzeln pflegen wir mit dem traditionellen GEHAG Forum. Seit 1988 haben hier bereits 140 Künstlerinnen und Künstler ihre Werke ausgestellt. Darüber hinaus setzen wir uns als Eigentümerin von drei der UNESCO-Welterbe-Siedlungen für deren Erhalt und denkmalgerechte Modernisierung ein.

Nicht zuletzt leisten wir mit der energetischen Sanierung unserer Bestände auch einen ökologischen Beitrag. Im Sinne einer langfristigen Wertsteigerung unseres Portfolios überprüfen wir kontinuierlich, welche ökologischen Maßnahmen unter den Aspekten Umweltschutz und Wirtschaftlichkeit umgesetzt werden können.

Auch 2009 haben wir unsere Bemühungen, die Energieeffizienz in den Beständen weiter zu steigern, fortgesetzt. So wurden unter anderem mehrere ineffiziente Heizsysteme durch moderne Kraft-Wärme-Kopplungs-Fernwärmeanschlüsse ersetzt. Dadurch leisten wir einen nachhaltigen Beitrag zum Umweltschutz. Auch der Bundesgerichtshof bestätigt in einem Urteil unser Bemühen. In diesem werden Projekte, die zur Primärenergieeinsparung führen, als Modernisierungsmaßnahmen anerkannt. Aufbauend auf diese positiven Erfahrungen werden wir unser Engagement auch in den kommenden Jahren fortführen.

Wachstum und Wertsteigerung im Fokus der Unternehmensstrategie

EBT und FFO als zentrale Steuerungsgrößen

Ausbau der Kraft-Wärme-Kopplung